Eu não comecei investigando a Starbucks porque tinha uma tese pronta sobre a empresa.

Na verdade, começou de uma maneira bem menos planejada.

Eu estava assistindo a um vídeo aleatório sobre café.

Como qualquer pessoa, abri os comentários.

Em meio às discussões, uma pessoa fez um comentário bastante negativo sobre a Starbucks.

Até aí, nada muito diferente do que encontramos diariamente nas redes sociais.

Mas alguma coisa me chamou atenção.

Outras pessoas começaram a concordar com aquele comentário.

Não era mais uma manifestação isolada.

Havia um conjunto de pessoas compartilhando percepções semelhantes.

Foi aí que pensei:

"Espera. Existe alguma coisa aqui."

A partir daquele momento, comecei a olhar com mais atenção.

Fui para outros conteúdos da página da Starbucks.

Encontrei mais manifestações negativas no Instagram deles.[1]

Depois, procurei em sites de reclamação.[2]

Comecei a observar os padrões, os temas que apareciam e a repetição de determinadas percepções e, principalmente, a distância entre aquilo que as pessoas estavam relatando e a imagem que eu conhecia da Starbucks.

Foi então que decidi investigar a empresa.

Não porque aqueles comentários fossem suficientes para concluir que havia um problema.

Eles não eram.

E esse ponto foi justamente o que tornou a investigação interessante.

Um conjunto de comentários negativos poderia significar muitas coisas.

Poderia ser apenas uma concentração circunstancial de insatisfação.

Poderia ser uma mudança real na experiência.

Poderia ser uma questão operacional.

Poderia ser uma percepção amplificada pelas redes.

Ou poderia não significar nada estrutural.

Eu ainda não sabia.

Eu tinha apenas um sinal.

E foi a partir desse sinal que comecei a investigação.

O fato de eu estar diante de uma marca cuja identidade e proposta de valor são tão reconhecíveis, enquanto encontrava várias pessoas relatando experiências negativas relacionadas justamente àquilo que parecia sustentar essa percepção, me fez querer entender o que estava de fato acontecendo.

1. O perigo de diagnosticar antes de investigar

Uma das coisas que mais me interessam em estratégia é a diferença entre perceber um problema e compreender um problema.

Uma empresa pode apresentar dezenas de sinais simultaneamente.

Queda de percepção.

Reclamações.

Mudanças operacionais.

Pressão financeira.

Mudança de comportamento.

Concorrência.

Problemas de atendimento.

Alterações de posicionamento.

Mas sinais não são necessariamente causas.

E uma reclamação não é necessariamente uma ruptura estrutural.

Foi por isso que o estudo começou antes da conclusão.

Primeiro, foi construída uma base de evidências públicas sobre a organização.

História. Modelo de negócio. Posicionamento. Proposta de valor. Transformações corporativas. Comunicação. Operação. Mercado. Consumidor. Entrevistas. Dados financeiros. Comunicados oficiais. Evidências públicas de experiência.

A regra era simples:

Nada sem fonte.

Mas havia uma segunda regra que considero ainda mais importante:

Primeiro coletar. E na investigação interpretar.

Ou seja: a coleta não deveria me entregar uma resposta pronta.

Ela deveria me entregar material suficiente para que eu pudesse formular perguntas melhores.

Eu sempre digo que um problema raramente está onde aparece. Quando comecei a ver pessoas reclamando de uma marca para a qual a imagem e a experiência são elementos tão importantes, comecei a me perguntar: onde, de fato, estaria o problema?

Uma organização desse porte provavelmente possui estruturas, pessoas e processos dedicados a acompanhar sua operação e sua percepção de marca. E, ainda assim, aqueles sinais estavam aparecendo.

Para mim, isso tornava a pergunta ainda mais interessante. Eu precisava entender o que estava acontecendo.

2. A primeira pergunta não foi "qual é o problema?"

Foi:

Quais explicações poderiam dar conta dos sinais que estamos observando?

A partir das evidências levantadas, foram formuladas hipóteses.

Entre elas, estava a possibilidade de existir uma ruptura entre a proposta de valor construída pela Starbucks e a consistência da experiência efetivamente entregue ao consumidor.

Também surgiu a possibilidade de que diferenças na execução entre unidades pudessem influenciar a percepção da experiência.

Mas havia uma regra:

hipótese não é conclusão.

Uma hipótese só ganha força quando sobrevive à investigação.

E pode também perder força.

Essa talvez seja uma das diferenças mais importantes entre uma análise baseada em opinião e uma investigação estruturada.

Em uma investigação, eu não deveria perguntar:

"Como posso provar que estou certa?"

Deveria perguntar:

"O que precisaria aparecer nas evidências para demonstrar que estou errada?"

3. Então as hipóteses foram submetidas a diferentes lentes

A investigação avançou para o Corredor de Direção, onde existem as auditorias do meu método.

Ali, as hipóteses passaram por diferentes auditorias.

Não porque fosse necessário criar mais relatórios.

Mas porque uma mesma organização pode apresentar o mesmo fenômeno de maneiras diferentes.

Uma lente poderia observar aderência.

Outra poderia observar conversão perceptiva.

Outra poderia observar fluxo e conversão.

A ideia era que cada auditoria investigasse uma dimensão específica e, posteriormente, pudéssemos observar se elas convergiam.

E isso foi importante.

Porque uma conclusão que aparece em apenas uma lente pode ser circunstancial.

Quando diferentes caminhos investigativos começam a apontar para a mesma região do problema, a hipótese ganha outra qualidade.

4. E foi aqui que a investigação começou a separar os sinais das causas

No início, havia uma série de manifestações negativas.

Atendimento. Produtos. Disponibilidade. Execução.[2][3]

E também relatos que levantavam a possibilidade de experiências diferentes entre unidades.[3]

Mas ainda havia uma pergunta anterior:

Essas manifestações eram problemas isolados ou apontavam para uma ruptura mais estrutural?

Foi justamente para responder a isso que as hipóteses passaram pelas diferentes auditorias.

E o resultado foi mais interessante do que simplesmente confirmar que "a experiência estava ruim".

As evidências não apontaram uma ruptura relevante na formulação do posicionamento da marca.

A proposta de valor permaneceu consistente.

A comunicação apresentou aderência ao universo estratégico da Starbucks.

A arquitetura do fluxo permaneceu estruturalmente saudável.

Os mecanismos de conversão e retenção também não apareceram como o núcleo da ruptura.

O que começou a aparecer com maior consistência foi outra coisa:

A principal tensão estava na consistência da execução operacional da experiência.

O problema, portanto, não apareceu na existência da promessa.

A tensão apareceu na capacidade de materializar essa proposta de valor de maneira suficientemente consistente ao longo da experiência do consumidor.

No meio da minha investigação, comecei a desconfiar que um dos grandes desafios de uma organização como essa poderia estar justamente na capacidade de sustentar sua proposta de valor de maneira consistente em diferentes unidades e contextos de operação. E minhas auditorias me levaram justamente para esse caminho.

Estamos falando de uma marca presente em 88 mercados e com mais de 40 mil lojas no mundo.[4] É uma escala enorme, atravessada por diferentes culturas, públicos, comportamentos, equipes e contextos operacionais.

Tudo isso me fez pensar sobre o tamanho do desafio que existe entre definir uma proposta de valor e conseguir materializá-la de forma consistente em cada ponto de contato.

E aqui faço uma distinção importante: reconhecer a complexidade de uma operação dessa escala não significa considerar aceitável uma experiência inconsistente para o consumidor.

Ao assumir publicamente uma proposta de valor, existe também o desafio de criar mecanismos capazes de sustentá-la na experiência, independentemente do contexto em que ela será entregue.

E foi justamente aí que outra pergunta começou a surgir para mim:

O que, dentro de uma organização dessa escala, pode fazer uma proposta de valor tão clara perder consistência quando chega à operação?

5. Então onde as evidências apontaram?

Até aqui, a investigação apontava para um ponto de maior tensão:

a consistência da experiência operacional.

Não porque a Starbucks tenha deixado de possuir uma proposta de valor clara.

Pelo contrário.

Ao longo das auditorias, a proposta de valor permaneceu consistente, o posicionamento continuou reconhecível e a comunicação apresentou aderência ao universo estratégico da marca.

O que apareceu foi outra coisa.

Existe uma diferença importante entre:

ter uma proposta de valor clara

e

conseguir materializá-la de maneira consistente na experiência do consumidor.

Foi justamente nessa passagem que a investigação encontrou sua principal ruptura.

A proposta estratégica precisa se materializar na experiência.

E a experiência precisa conseguir sustentar aquilo que foi prometido.

Quando essa entrega sofre variações, a marca pode continuar forte institucionalmente e, ainda assim, produzir experiências diferentes para pessoas que entram em contato com ela.

E talvez seja justamente isso que torne esse tipo de problema tão difícil de enxergar.

A marca continua parecendo forte.
A estratégia continua fazendo sentido.
A comunicação continua coerente.
Mas a experiência pode começar a contar uma história diferente.

Foi nesse ponto que a investigação encontrou seu principal núcleo de atenção.

6. E isso muda a pergunta

Se a proposta de valor continua clara, se o posicionamento permanece consistente e se a arquitetura da jornada não aparece como o principal ponto de ruptura, talvez a pergunta não seja:

"A Starbucks precisa mudar seu posicionamento?"

Talvez seja:

"O que pode estar impedindo que uma proposta de valor já estabelecida seja materializada de maneira consistente na experiência?"

É uma pergunta completamente diferente.

Porque ela desloca o olhar:

da formulação para a execução;
da aparência para a estrutura;
do sintoma para a possibilidade de causa.

E foi justamente aqui que eu precisei colocar um limite na própria investigação.

7. Encontrar a ruptura não significa encontrar a causa

Esse foi um dos aprendizados metodológicos mais importantes deste estudo.

A investigação permitiu validar uma ruptura estrutural.

Mas identificar onde a ruptura aparece não significa saber, automaticamente, por que ela existe.

A partir das evidências produzidas, algumas possibilidades causais começaram a surgir. Entre elas:

Todas elas fazem sentido como perguntas.

Mas nenhuma delas foi investigada neste estudo.

Portanto, nenhuma delas pode ser apresentada como conclusão.

Seria muito fácil escrever:

"O problema da Starbucks é falta de treinamento."

Mas eu não tenho evidências suficientes para afirmar isso.

O máximo que este estudo permite dizer é:

"A hipótese de que diferenças de treinamento possam contribuir para a ruptura merece investigação."

Parece uma diferença pequena.

Metodologicamente, não é.

Confesso que, em determinado momento, uma explicação começou a parecer muito plausível para mim. Quanto mais eu olhava para a possibilidade de experiências diferentes entre unidades, mais eu pensava em padronização, treinamento e execução. Mas foi justamente aí que precisei me lembrar de uma regra que considero fundamental: plausibilidade não é comprovação.
Existe um limite real para esta investigação. Eu não tenho dados internos que demonstrem que diferenças de padronização sejam, de fato, um problema na operação brasileira. O que tenho são recortes de uma realidade observada por meio de evidências públicas e uma hipótese que, para mim, parece plausível. Mas plausibilidade, por si só, é categoricamente insuficiente para afirmar causalidade.
Para investigar essas hipóteses de maneira adequada, seria necessário outro desenho de investigação, com acesso a informações internas e instrumentos capazes de avaliar a operação para além dos recortes públicos disponíveis neste estudo. Isso poderia envolver, por exemplo, a análise das diretrizes de treinamento, dos protocolos operacionais, dos mecanismos de padronização, dos processos de gestão e controle de qualidade e da execução em diferentes unidades.

Mas isso já seria outra investigação.

Por isso, a decisão metodologicamente mais responsável foi encerrar a investigação naquele ponto, antes que uma hipótese causal plausível passasse a contaminar a leitura das evidências.

8. O que esse estudo me ensinou sobre estratégia

Talvez o resultado mais interessante dessa investigação não esteja apenas na Starbucks.

A Starbucks foi o objeto da investigação.

Mas o estudo também foi um teste.

Eu queria entender se a abordagem investigativa que venho desenvolvendo conseguiria sair de uma percepção inicial, atravessar um volume grande de informações públicas e chegar a uma conclusão estrutural sem transformar suposição em certeza.

E foi isso que o processo me permitiu observar.

a. Nem todo problema está no lugar em que ele aparece

Uma experiência ruim pode ser percebida no atendimento.

Pode aparecer em um produto.

Pode aparecer na disponibilidade.

Pode aparecer em uma reclamação.

Mas o lugar onde o problema se manifesta não é necessariamente o lugar onde ele se origina.

O ponto de manifestação e o possível ponto de origem podem ser diferentes.

E essa distinção muda completamente a forma como investigamos uma organização.

b. Uma investigação precisa saber rejeitar explicações

Se todas as hipóteses terminam confirmadas, talvez não estejamos investigando.

Talvez estejamos apenas procurando evidências que confirmem aquilo que já acreditávamos.

Neste estudo, algumas hipóteses perderam força, outras foram absorvidas e outras permaneceram apenas como hipóteses complementares.

Isso também é resultado.

Descobrir que uma explicação não é suficiente para explicar o fenômeno é uma descoberta.

c. A convergência importa

Uma única evidência pode ser circunstancial.

Uma única reclamação pode ser apenas uma experiência individual.

Uma única auditoria pode revelar apenas uma parte do fenômeno.

Mas quando diferentes lentes investigativas começam a apontar para uma mesma região, a conclusão ganha maior sustentação dentro do universo analisado.

No caso da Starbucks, as auditorias convergiram para um ponto de maior tensão:

a principal ruptura não estava na formulação da proposta de valor, mas na consistência de sua materialização na experiência operacional.

Isso não transforma a conclusão em uma verdade absoluta sobre toda a organização.

Mas torna essa conclusão estruturalmente suficientemente sustentada pelas evidências analisadas neste estudo.

d. Uma boa investigação também precisa saber dizer "não sei"

Talvez essa seja a parte que mais me interessa.

Eu não sei, a partir deste estudo, se a causa está no treinamento.

Não sei se está na padronização.

Não sei se está na gestão local.

Não sei se está no controle de qualidade.

Essas são hipóteses causais.

E continuar chamando uma hipótese de hipótese, mesmo quando ela parece fazer muito sentido, é uma escolha metodológica.

Eu prefiro uma pergunta em aberto a uma certeza que as evidências não conseguem sustentar.

9. E então, o estudo termina aqui?

Sim.

E isso também foi uma decisão metodológica.

O objetivo deste estudo não era reconstruir a Starbucks.

Não era desenvolver uma nova campanha.

Não era redesenhar seu posicionamento.

Não era criar um plano de implementação.

O objetivo era testar a capacidade da abordagem investigativa de compreender uma organização a partir de evidências públicas.

Com a conclusão do Corredor de Direção e a consolidação do diagnóstico estrutural, esse objetivo foi cumprido.

A investigação chegou até onde as evidências permitiam chegar.

E parou ali.

Isso pode parecer estranho em um ambiente em que quase toda análise precisa terminar com uma lista de recomendações.

Mas, para mim, esse também foi um aprendizado:

nem toda investigação precisa terminar com uma solução.

Às vezes, sua função é determinar o que sabemos, o que não sabemos e qual pergunta deveria ser feita a seguir.

A etapa de Construção — caso fosse necessária em uma aplicação real de consultoria — pertence a outro momento e a outro corredor metodológico.

Meu maior desafio foi entender que minha investigação pararia antes de chegar a uma causa. Quando se tem um instinto investigativo, existe uma vontade quase automática de continuar até encontrar o fator determinante. Mas, neste caso, qualquer explicação causal a que eu chegasse naquele momento estaria apoiada em evidências insuficientes para ser tratada como conclusão.
Acredito muito que as perguntas movem os processos e que as respostas são consequências desse movimento. Mas, para que uma resposta seja tratada como resultado, existe um limite que precisamos respeitar: o limite entre aquilo que parece fazer sentido e aquilo que consigo efetivamente comprovar.

Para mim, esse limite também é uma questão ética.

10. Talvez essa seja a pergunta que eu levo deste estudo

Quando uma organização apresenta sinais de tensão, talvez nossa primeira pergunta não devesse ser:

"O que ela precisa mudar?"

Talvez devêssemos começar por outra:

"O que as evidências realmente permitem afirmar?"

E depois:

"O que ainda é apenas hipótese?"

Existe uma distância enorme entre essas duas coisas.

E é justamente nessa distância que muita estratégia se perde.

No caso da Starbucks, a investigação não me entregou uma resposta absoluta sobre a empresa.

Ela me entregou algo que considero mais útil:

uma ruptura estrutural identificada e sustentada pela convergência de diferentes conjuntos de evidências, algumas explicações que perderam força e outras perguntas que permaneceram abertas.

Para mim, é isso que uma investigação estratégica deveria fazer.

Não produzir certezas artificiais.

Não transformar uma percepção em diagnóstico.

Não confundir uma causa plausível com uma causa comprovada.

Produzir conclusões proporcionais às evidências e perguntas melhores para aquilo que ainda não sabemos.

O que fica deste estudo é:

Não apenas uma conclusão sobre a Starbucks.

Uma forma de olhar.

É essa mesma lógica que sustenta a lente que venho desenvolvendo para investigar organizações: separar sinal de causa e separar hipótese de certeza.

Persona.
Posicionamento.
Jornada.

Não como fórmula.

Como disciplina de investigação.

Se, ao chegar até aqui, você reconheceu na sua própria organização sintomas que parecem maiores ou diferentes das causas que normalmente aparecem nas primeiras análises, talvez essa seja uma conversa que valha a pena ter.

Vanessa Aquino Estrategista de Negócios com foco em Marketing Estratégico
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